Сектор допомоги змінюється швидше, ніж встигають оновлюватися інструкції. Якщо ще кілька років тому грантова підтримка була радше актом солідарності, то сьогодні — це стратегічна інвестиція. З усіма відповідними очікуваннями: прозорість, ефективність, вимірюваність, результат. Міжнародні донори дедалі частіше змінюють логіку фінансування: від "підтримки присутності" до "фінансування впливу". Грант —  більше не подарунок, а контракт з чіткими умовами. 

Сьогодні світова допомога переживає масштабну переорієнтацію. Згідно з даними OECD, обсяг офіційної допомоги (ODA) у 2024 році знизився на 9 %, а у 2025-му році очікується ще більше скорочення — на 9–17 %. 

Це перший випадок за понад двадцять років, коли ключові донори — Франція, Німеччина, Велика Британія та США — одночасно зменшують обсяги допомоги два роки поспіль. 

ЄС оголосив про зменшення фінансування рамки Neighbourhood, Development and International Cooperation Instrument (NDICI) на €2 млрд з перспективою скорочення бюджету до 35 % у 2025–2027 роках. У Великій Британії планується поступове зниження видатків з 0,5 % GNI до 0,3 % до 2027 року. 

Варто окремо згадати США: з 20 січня 2025 року нова адміністрація заморозила майже всю допомогу через USAID, залишивши лише гуманітарні програми. До липня було скасовано 83 % програм, а 94 % працівників були звільнені або відправлені на вимушену перерву в роботі. Агенція фактично втратила самостійність — її функції передані до Держдепартаменту. 

Також нещодавно США офіційно оголосили про вихід з ЮНЕСКО. Аргументували це "неефективністю, політизацією та непрозорістю" організації. Насправді ж такий крок свідчить про кардинальну зміну підходу до самої міжнародної допомоги. Це стало сигналом для інших донорів: надалі фінансування залежатиме від ефективності та конкретних результатів, а не політичної прихильності. 

Масові згортання програм у європейських урядах, зменшення присутності USAID, скорочення фінансування культурних, освітніх та правозахисних ініціатив — це не окремі випадки, а тренд. Саме тому для українських організацій, які десятиліттями працювали з міжнародними донорами, настав момент переосмислення.  

Коли старі моделі не працюють. Потрібні нові — стратегічні, аналітичні, довготривалі.  

Від "виконання" до "управління за результатами" 

Насамперед варто переосмислити підходи до розробки й реалізації проєктів. Якщо проєкт починається з ідеї "що ми можемо зробити", то це застаріла модель. Сучасний підхід — це планування на основі очікуваного результату: "Якої мети ми хочемо досягти — і як зрозуміємо, що нам це вдалося?". 

У цьому й полягає суть Управління, орієнтованого на результат (Results-Based Management (RBM). Він потребує логіко-структурного мислення: постановка цілі → визначення індикаторів → вибір методів → моніторинг і коригування → оцінка впливу. Такий підхід дозволяє не лише побачити реальний ефект, а й адаптуватися до змін у навколишньому середовищі. 

Для нас управління проєктами та програмами — не просто операційна діяльність, а основа всієї організаційної культури. Кожен проєкт — унікальний, але спирається на чіткі принципи:

– структурована логіка — від ідентифікації цілей до контролю реалізації;
– оцінка роботи експертів не лише за кількістю звітів, а й за якістю впливу;
– управління зацікавленими сторонами (stakeholder management) — як постійний процес взаємодії, а не разова консультація. 

Оцінка ефекту — це не "звіт на фінал", а постійний аналіз як кількісних, так і якісних змін. 

Щоб забезпечити цю сталість, ми впровадили цифрові інструменти управління, які дозволяють автоматизувати й контролювати процеси, наприклад:
– SharePoint — для централізованого документообігу,
– Power BI — для візуалізації та аналізу результатів,
– Power Automate — для автоматичних сповіщень та тригерів,
– Окремі рішення для зворотного зв’язку та оцінки задоволеності партнерів. 

Усе це не замінює управлінця, але дає йому карту, компас і радар в одному інтерфейсі. І саме так формується команда, яка не просто виконує завдання, а досягає конкретних результатів. 

Прозорість — більше не опція 

У новій екосистемі донорства прозорість є базовою вимогою. Донори не просто запитують "де гроші", вони питають: про "value for money", "чи існує система попередження ризиків?", "як забезпечується підзвітність не лише фінансова, а змістовна?". Усе це — питання не про звітність, а про довіру. І відповідати на них можна лише тоді, коли прозорість інтегрована у внутрішні управлінські рішення. 

Для цього не достатньо раз на рік опублікувати PDF-звіт. Справжня прозорість — це коли всі етапи управління проєктом: бюджетування, вибір експертів, процес ухвалення рішень, контроль результатів — задокументовані, контрольовані, уніфіковані відповідно до політик організації та/або донора. Саме так народжується інституційна дисципліна, а не "ручне управління". 

Для нас найефективнішим інструментом формалізації прозорості став міжнародний стандарт ISO 9001. Його впровадження вимагає не просто адаптації окремих процедур, а переосмислення всієї логіки управління — від планування до щоденних дій команди. Ми не сприймаємо ISO як сертифікат "для донорів". Для нас це система, яка: 

• задає чіткий розподіл ролей і відповідальності; 

• створює горизонтальні процеси узгодження рішень; 

• вимагає регулярного перегляду політик і процедур; 

• дозволяє оперативно реагувати на зміни в контексті чи середовищі; 

• забезпечує моніторинг результатів і навчання на основі практики. 

Ми впровадили управління ризиками як окремий блок. Кожен проєкт тепер має свою мапу ризиків — не лише фінансових, але й операційних, комунікаційних та політичних. Вона регулярно оновлюється й автоматично надсилає запити на перегляд плану або узгодження рішень. Така система дозволяє не лише виявляти  проблеми — вона дозволяє зменшити ймовірність їх виникнення. 

Окрема увага приділяється впровадженню контролю змін. Реформи в Україні реалізуються в умовах постійних змін — змінюється законодавство, партнери, бюджетні рамки. Щоб зберегти прозорість, ми запровадили процедури внесення змін до технічного завдання: кожна зміна задокументована, обґрунтована, погоджена із зацікавленими сторонами. Такий підхід суттєво підвищує довіру з боку донорів — коли відкрито показано не лише, що саме змінилося, а й чому, яким чином, з якими наслідками та за чиєю згодою.

Не менш важливо — документувати рішення. Це не бюрократія, а інституційна пам’ять. Завдяки централізованому SharePoint ми маємо зафіксовану історію всіх рішень, шаблонів, оновлень. Це дозволяє не покладатися на пам’ять, а спиратися на збережену практику.  Це дає новим членам команди чітке розуміння процесів, а партнерам — впевненість у нашій послідовності. 

Управління якістю — це не про процес задля процесу. Це про створення внутрішньої системи менеджменту, яка вчиться. Завдяки ISO-структурі ми навчилися не лише планувати й реалізовувати, а й аналізувати та  вдосконалювати. Це забезпечує стабільність процесів та демонструє нашу готовність до масштабування та передачі практик партнерам: урядовим, регіональним, громадським. 

У підсумку — прозорість це не "після" проєкту, а стартова умова успішного проєкту. Саме вона дозволяє перейти від грантової логіки до партнерської. Коли донор не перевіряє — він співпрацює. Коли команда не звітує — вона комунікує як партнер. Коли зовнішній світ бачить не лише красиві звіти, а й живу, контрольовану, передбачувану систему — саме тоді формується довіра. А з нею і сталість фінансування, і вплив реформ, і репутація, що працює на роки вперед. 

Як трансформуватися? П’ять практичних кроків 

Переходити до нової моделі управління — це не революція, а стратегія дрібних рішучих кроків. Відмова від "ручного управління" чи звітності в Excel — це лише початок. Щоб дійсно змінити якість роботи організації, потрібен план трансформації, який враховує як внутрішні процеси, так і зовнішні очікування. 

Передусім потрібна діагностика . Більшість організацій ніколи не описували власні процеси. А дарма. Визначити, що працює, а що тримається "на особистій відповідальності" конкретної людини — перший крок до системності. Саме після такого аудиту варто переходити до впровадження RBM — логіки, в якій результат стає початком, а не кінцем планування. 

Далі — цифровізація . Не обов’язково одразу інвестувати в дорогі CRM. Навіть базові інструменти — структура в SharePoint, звітність у Power BI, трекери в Notion — здатні змінити підхід до управління. Важливо, щоб дані збирались автоматично, аналізувались регулярно, а рішення приймались на основі цих даних. 

Третій крок — політика відкритості . Створення публічної вітрини діяльності організації: ключові проєкти, партнери, бюджети, ризики, результати. Йдеться не про піар, а про професійний рівень довіри. У нас ця практика не лише підвищила рівень залучення партнерів, але й знизила навантаження на команду: менше запитів, бо все доступно. 

Четвертий — управління якістю . Стандарти ISO —  не розкіш великих організацій. Це логіка, яку можна масштабувати під будь-який розмір команди. І головне —  кожен учасник процесу розуміє, чому саме так, і що робити, коли щось не працює. 

І нарешті — команда . Без неї нічого не відбудеться. Інвестиції у навчання, менторство, обговорення досвіду є стратегічним завданням. Ми переконалися: команда, яка розуміє стандарти й розділяє підхід до управління, здатна працювати в будь-яких умовах — навіть тоді, коли зовнішнє середовище змінюється. 

Трансформація — це не разова дія, а поступовий перехід від організації, що просто функціонує, до тієї, що розвивається й зростає. 

І саме таких сьогодні шукають донори як партнерів, а не як підрядників. 

Нові відносини з донорами 

Сучасний донор мислить стратегічно: йому важливо не лише досягати результату тут і зараз, а й бачити довгострокову вигоду для власної країни. Звідси й зміна підходів до фінансування — з акцентом на прозорість, відповідальність і якісне партнерство. 

Донорські кошти більше не йдуть просто "на активність". Вони спрямовані туди, де результат має системний характер і перетворюється на актив, який працює роками. Йдеться про те, що залишається — інституції, стратегії, політики, цифрова інфраструктура. Це інвестиції, які  закладають основу для майбутніх проєктів, угод, спільних ініціатив — як для отримувача, так і для самого донора. 

Скажімо, розробка експортної стратегії закладає підґрунтя для зростання двосторонньої торгівлі, інтеграції у глобальні ланцюги доданої вартості та спільного виходу на нові ринки. Її впровадження має прямий економічний сенс і для українського бізнесу, і для партнерів, які підтримували цю реформу. 

Модернізація оборонного сектору — ще один приклад. Створення прозорої системи закупівель, цифрових інструментів для моніторингу, системи антикорупційного контролю — це інвестиція в довіру. А довіра стає основою для спільного виробництва, локалізації технологій, спільних дослідницьких програм. Недаремно донори дедалі частіше  спрямовують підтримку не на окремі потреби армії, а на розвиток стійких інституцій у сфері безпеки. Те саме стосується секторів культури, освіти, держуправління. Якщо проєкт створює системи, рекомендації, реформи які використовуються Міністерством у плануванні та реалізації стратегій державної політики — це вже не допомога, це платформа для розвитку. І партнери це добре розуміють.

Новий формат співпраці з донорами — це розмова на рівних. Не прохання про фінансування, а чітка пропозиція: "Ось проєкт, що змінить систему. І ось чому ця зміна важлива не тільки для нас, а й для вас". Такий підхід вимагає більшої відповідальності, глибших знань і стратегічного бачення. Так вибудовується партнерство, яке залишається стійким навіть попри політичні виклики, економічні потрясіння й адміністративні зміни. 

Підсумки 

Неурядові організації завжди були рушієм змін. Але сьогодні змін потребують і вони самі. Нова епоха міжнародної співпраці вимагає від нас не тільки гнучкості, а й дисципліни. Не лише "бажання змін", а й чіткої методології. Ті, хто зможе це поєднати,  стануть лідерами нового покоління. Тими, хто не просто реалізує проєкти, а формує нову архітектуру довіри між суспільством, державою та міжнародними партнерами. 

Юрій Шкіль, виконавчий директор ГС "Фонд підтримки реформ в Україні"